مفهوم التنظيم

مفهوم التنظيم
يرتبط التنظيم بالجهد الجماعي، فأي نشاط جماعي يقوم به شخصان أو أكثر لتحقيق هدف مشترك لا بد وأن يتوفر له شرط أساسي وهو أن تعمل الجماعة كوحدة واحدة، وهذا لا يأتي الا عن طريق التنظيم، فتجميع الجهود المتشابهة من حيث التخصص ووضعها في إجارات خاصة بها يوضح هذه الجهود ويزيدها قوة وصلابة ويؤدي لتوحيد تلك الجهود بما يحقق الهدف، وهذا يتطلب بالضرورة أن يقوم المدير المسؤول بتوزيع العمل بينه وبين مساعديه، ويبين علاقتهم ببعضهم البعض، ويحدد السلطات والمسؤوليات لكل منهم، بشكل يساعد على أداء العمل بأعلى قدر من الكفاية وهذا هو محو التنظيم.

- تعريف التنظيم: هناك العديد من التعريفات للتنظيم، فقد عرفه البعض على أنه " الشكل الذيتتعاون فيه جهود جماعية لتحقيق هدف"، كما عرفه البعض الآخر على أنه "عملية ترتيب وتوزيع الموظفين بطريقة تؤدي لسرعة تحقيق الهدف وذلك عن طريق توزيع السلطات والمهام والمسؤوليات".

- أهداف التنظيم: يساعد التنظيم على تحقيق الأهداف التالية:
1- إظهار أهمية ومدى المساهمة التي تقدمها الوحدة التنظيمية، وبالتالي مكانتها بالهيكل التنظيمي.
2- تخفيض التضارب والإزدواجية والتداخل بين أهداف المستويات المختلفة وتخلصها من الغموض.
3- يساعد على تحديد نوعية ومدى النشاط الذي يعهد به المدير إلى كل وحدة وفرد بالتنظيم مهما كان حجمها ودرجة تخصصها.
4- يوفر المعايير اللازمة لقياس أداء الوحدات وبالتالي يمكن من تحسين مستوى الأداء ووضع قواعد لضبطه والتحكم فيه.
5- يسهم في تحقيق التمايز بين الأهداف والغايات الوسائل.


- كيف يتمّ التنظيم؟: هناك ثلاثة عناصر أساسية للإجابة على هذا الاستفسار:
1- تحديد التقسيمات الإدارية Departmentation: حيث يتم هنا تجميع الأعمال المتشابهة من حيث التخصص ووضعها في وظائف، والوظائف في وحدات إدارية صغيرة، والوحدات في أقسام، والأقسام في إدارات، ويتمّ هذا العمل بطريقة موضوعية، بغض النظر عمن سوف يشغل تلك الوظائف تبعاً لمبدأ "الوظيفة ليست ملكاً لشاغلها".
2- تحديد السلطات والصلاحيات الممنوحة لكل قسم وداخل كل إدارة.
3- تحديد العلاقات وطرق الاتصال بين الإدارات والأقسام المختلفة بالمنظمة.

ولعل من المبررات الواضحة لعملية التنظيم مايلي:
1- أن العمل أكبر من أن يؤديه شخص واحد، ومن ثم ينبغي تقسيمه حتى يتمكن عدة أشخاص من القيام به.
2- يساعد التنظيم وتقسيم العمل على توزيعه على أعضاء الجماعة، فتوزيع العمل يتطلب تقسيمه لأجزاء.
3- الرغبة في الحصول على مزايا التخصص وتقسيم العمل، بحيث تتطلب مهمة ما مهارة متخصصة يتمتع بها المتخصص.
4- تحديد مسؤولية أداء العمل.
و التنظيم ليس هدفاً بحد ذاته، ولكنه وسيلة لتحقيق الهدف بكفاءة، وبالنسبة للمنظمة يكون هدف التنظيم مساعدة جميع العاملين بها على العمل بكفاءة وفي انسجام وتنسيق تام، كما يجب أن ندرك أيضاً من البداية أنه لا يوجد تنظيم أمثل بمعنى أنه لا يوجد هيكل أو شكل تنظيمي نعتبره مثالياً يصلح للتطبيق في جميع المنظمات على اختلافها، حيث أن لكل منظمة ظروفها وطبيعة أعمالها وحجمها وإمكانياتها وأهدافها الخاصة بالإضافة للضغوط البيئية المختلفة – داخلية وخارجية – والتي تؤثر في طرقة تصميم الهيكل التنظيمي وتحدد ملامحه الرئيسية.

- خصائص التنظيم الجيد: التنظيم الجيد هو الذي يتفاعل مع التخطيط وتناسق معه لتحقيق الهدف الواحد وعن طريقه تتحق فوائد، منها:
1- تيسير إنجاز الأعمال بأسلوب يتفق مع السياسات المقررة وبما يحقق الأهداف بسرعة.
2- إحكام الإطار الذي ينجز فيه العمل ويباشر فيه النشاط، بحيث يشجع على النمو ويتجاوب مع التطور ويحقق زيادة تنوع النشاط.
3- الاستخدام الأمثل للقوى البشرية والمواد والمعدات والسعي ورائ الوسائل الفنية الحديثة في تأدية العمل.
4- استقرار حياة المنظمة أو المنشأة، وتليها ثقة المتعاملين معها لأن التنظيم القائم يعتبر قوة دافعة لعجلة النشاط.
5- تحقيق التعاون والانسجام بين أعضاء المنظمة وتجنب التضارب والازدواجية والاحتكاك الذي يضر بمصالح العمل.
6- الاقتصاد في الجهد والوقت والمال ما دام كل شخص في موضعه ويؤدي عمله الموكل إليه وما دام كل شيء بمكانه مما يؤدي لاستخدامه أفضل استخدام.

ومن هذا كله يتضح أن هناك خصائص معينة يلزم أن يتصف بها التنظيم الجيد، تتلخص في الآتي:
1- وحدة الأمر: بحيث يتلقى المرؤوس الأوامر مباشرة من رئيس واحد فقط هو رئيسه المباشر ولا يجوز له أن يرفع تقاريره إلا إليه.
2- التسلسل الرئاسي: أو مبدأ التسلسل الهرمي كما أسماه فايول، ومعناه أن يتضمن التنظيم تسلسلاً وظيفياً يوضح العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين، ويوضح اتجاهات خطوط السلطة من أعلى لأسفل.


3- النطاق المناسب للإشراف: هو العدد الأمثل من المرؤوسين الذ يستطيع أن يشرف عليهم الرئيس بكفاءة، وقد اختلفت فيه الآراء، فهو يخضع لعوامل عدة:
· طريقة العمل.
· درجة تفويض السُلطة.
· مدى القُرب المكاني بين الرؤساء والمرؤوسين,
· نوعية التقنية المستخدمة.
4- تفويض السُلطة: أن يعهد الرئيس ببعض سلطاته إلى عدد من مرؤوسه وبهذا:
· يخفف عبء العمل عن كاهله.
· يتفرّغ للمسائل الهامة وأهمها التخطيط.
· يتيح الفرص لمساعديه للتدريب على القيادة.
· تحقق السرعة في اتخاذ القرارات والبت في المشاكل اليومية.
5- الوضوح في تحديد المسؤوليات: إي لا بد أن تكون واجبات ومسؤوليات كافة أعضاء التنظيم واضحة ومحددة ومفهومة لكل منهم ومعلنة عليهم حتى يتمكن المدير المدير من تجنب الفوضى والتضارب بين نواحي النشاط، وحتى تسهل مكافأة المجد ومعاقبة المقصر.
6- تكافؤ السلطة مع المسؤولية: تتمثل المسؤولية المترتبة على القيام بالواجبات، وعلى ذلك فليس من المعقول أن يتحمل شخص مسؤولية عمل معين دون أن يكون قادراً على مباشرة ذلك الواجب.
7- مراعاة الطاقة البشرية في توزيع الواجبات: لا ينبغي أن يعمل الفرد بأكثر من طاقته، فالتنظيم عبارة عن تفاعل بين الواجبات والقدرات، لذه لا بد من دراسة قدرات كل فرد بالمنظمة، لكي يتمّ تكليفه بالواجبات التي يستطيع القيام بها وتتناسب مع قدراته.
8- شبكة فعالة للاتصالات: حتى يتم تدفق المعلومات من أدنى المراتب لأعلى المستويات بسرعة ودون عوائق، يجب أن تكون هناك خطوط واضحة للسُلطة تبين وضع كل أفراد المنظمة، والتنظيم الأمثل هو الذي يرسم الطرق لعلاقات التعاون بين العاملين في مستوى إداري واحد أو متقارب، حتى يقلل من احتمال ظهور تنظيمات وعلاقات غير رسمية.
9- تجنب الإزدواجية: يؤدي الازدواج لإرباك العمل ويتيح الفرصة للتهرب من المسؤولية وضياع الجهد والمال، لهذا كان من خصائص التنظيم الفعال أن يجمع الأعمال أو الوظائف المتشابهة في جهاز واحد، وقد يلجأ إليه أحياناً لتحقيق نوع من الرقابة الذاتية شريطة أن لا يكون مفهوماً منه أن قد وضع بسبب الشك في تصرفات العاملين وعدم الثقة بهم.
10- المرونة والبساطة: أن يقبل التنظيم التعديل وفقاً لمقتضيات التطور دون إحداث تغيير جذري في معاملة الأقلية، كذلك يجب أن يكون بسيطاً ولا تعقيد فيه كأن يشتمل عدد كبير من الأجهزة التي لا داعي لوجودها، أو أن يكثر عدد الرساء بالدرجة التي لا تتناسب مع عدد المرؤوسين.
11- استقرار التنظيم: ألا تجري فيه تعديلات إلا إذا كانت هناك أسباب قوية، وألا تبتكر واجبات وظيفية لكي تلائم شخص ما، أو أن تجزأ وظائف أخرى لمصلحة شخص آخر.. الخ.

- أنواع التنظيم وإعداد البناء التنظيمي: يعود مصطلح التنظيم الرسمي لعلماء الاجتماع الذين يعبرون عنه "بالبيروقراطية" وبمقتضاها فإن التنظيم الرسمي يتمثل في صورة هرمية من المسؤولين الذين يقومون بتوجيه وتنسيق الجهود من خلال الإجراءات الرسمية. وبحسب تعبير شستريرنارد فإن التنظيم الرسمي يتحقق حينما:
1. يكون في استطاعة الأفراد الاتصال ببعضهم البعض.
2. حين يرحب هؤلاء الأفراد بتنفيذ ما يعطى إليهم من أوامر.
3. حين يجمعهم هدف واحد مشترك.
ولكي يتحقق للتنظيم الرسمي بالمنظمات أهدافه فلا بد من توفر بعض المبادئ العامة، التي يمكن حصرها في:
أولاً: مبدأ تسهيل تحقيق الأهداف: ليكون الأداء ذا فعالية فإن على المنظمة توفير الإمكانيات والتسهيلات التي تضمن أداء الأعمال وتنفيذها بصورة فعالة تتطابق مع الأهداف المعلنة.

ثانياً: مبدأ الفعالية في الأداء: وكي يكون البناء التنظيمي الرسمي أكثر فعالية يجب على الإدارة أن تسعى لتحقيق الأهداف بأقل تكلفة ممكنة، وبدون إسراف في الموارد المتاحة وبأقصى استغلال للقدرات الفردية الموجودة وتحديد واضح لخطوط السلطة والمسؤولية والمحاسبة، وتقديم الوسائل اللازمة لتطوير الأفراد.

ثالثاً: مبدأ تجميع الوظائف المتشابهة: وهذا يعني أن تقويم الإدارة بتجميع الوظائف المتشابهة تحت سقف إداري واحد، من أجل تحديد المهارات البشرية المطلوبة لكل مجموعة من هذه الوظائف، و هذا المبدأ هو الأساس الذي يقوم في إطاره إيجاد مراكز العمل، الوحدات، الأقسام، والإدارات.

رابعاً: مبدأ التوازن بين السُلطة والمسؤولية: نظراً لأن السُلطة تعني الحق المكتسب من الوظيفة للمارسة العمل، ونظراً لأن المسؤولية تعني أن لا يُحاسب الشخص إلا على العمل المطلوب منه وفي إطار السُلطة الممنوحة له.
خامساً: مبدا المحاسبة الفردية: على ضوء مفهوم السلطة والمسؤولية فإن محاسبة الفرد وماجعة أعماله يجب أن تتم من قبل شخص واحد وهو رئيسه المباشر.

سادساً: مبدأ وحدة الأمر والتوجيه: ويرتبط بالمبدأ السابق مبدأ وحدة الأمر تعني أن الفرد يجب أن يتلقى التوجيه والأوامر من شخص واحد فقط هو رئيسه المباشر، إن إحساس الفرد هنا بأنه مسؤول عن أداء عمل معين من قبل رئيسه المباشر يولد لديه الشعور بالالتزام بهذه المسؤولية ومن ثم الرجوع لهذا الرئيس لاستقاء التوجيهات والأوامر، وعدم الالتفات إلى أي أوامر أخرى من جهة أخرى غير هذا الرئيس.

سابعاً: مبدأ النمو الظائفي: يعني كلما زاد حجم العمل بالمنظمة كلما تطلب ذلك توسيع قاعدة الوظائف من أدنى الهرم الوظيفي لأعلاه، وكلما تطلب الأمر للاستعانة بشكل أكبر بالاستشاريين (Staff Personal).

ثامناً: مبدأ نطاق الإشراف Span of Control: يبنى مبدأ نطاق الإشراف ومفهومه حول فكرة أن قدرات المديرين محدودة ولا يستطيعون بالتالي الإشراف والمتابعة على عدد كبير من المرؤوسين لا حدود له، وفي العادة فإن نطاق الإشراف يتأثر بطبيعة العمليات ومدى تعقيدها أو سهولتها وأنواع المرؤوسين وقدراتهم التعليمية والتدريبية، ويلاحط أنه كلما كانت طبيعة العمليات صعبة ودقيقة كلما تطلب ذلك إشرافاً ضيقاً، أي يشرف المدير على عدد محدود من الأفراد، وكلما كان العمل مبسطاً وروتينياً كلما كان بإمكان المدير الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين.

تاسعاً: مبدأ التوازن الوظيفي: أن توضح الحدود حيال توسيع الأعمال الوظيفية وحجم الوحدات أو الأقسام أو الإدارات بحيث يصبح الحد الأقصى لتوسيع العمل هو الحد الذي يترتب عليه تساوي التكلفة مع الفوائد المترتبة على العمل على الأقل.

عاشراً: مبدأ التوفيق بين أعمال الاستشاريين والتنفيذين: يعني أن يخضع عمل الاستشاريين للمبادئ التالية:
أ*. أن للاستشاريين الحق في تقديم النصح والاستشارة وليس فرضها.
ب*. أن عملهم يجب أن لا حد من عم التنفيذيين.
ت*. أن يستمع التنفيذيون لاستشارة ونصح الاستشاريين دون الالتزام أو الإجبار على الأخذ بهذه الاستشارة.
ث*. أن يعبر الاستشاريون عن آرائهم ومقترحاتهم دون خوف أو تردد.

حادي عشر: مبدأ مرونة التنظيم: ويتضمن هذا المبدأ ضرورة التغيير في التنظيم عند حدوث ظروف ملزمة للتغيير سواءً داخلية أو خارجية، وقد تصل حدود التغيير إلى إعادة النظر بشكل كامل في التنظيم وإعادة تشكيله مرة أخرى على ضوء هذه الظروف,

- أشكال التنظيم الرسمي:
1- التنظيم الرأسي أو التنفيذي أو العسكري: هو أقدم أنواع التنظيمات حيث استخدم في الجيوش قديماً، ولذلك يعرف أحياناً بالتنظيم العسكري أو التنظيم المباشر استناداً إلى أنه يقوم على أساس أن كل رئيس يملك سُلطة مطلقة في توجيه مرؤوسيه، والمرؤوسين يوجهون مساعديهم وهكذا تتحرك السلطة رأسياً من أعلى التنظيم لأدناه بشكل مباشر ومتصل حيث لا يسأل الشخص إلا عن عمله وعمل مرؤوسيه فقط، ويتميز هذا النوع بالبساطة والوضوح والسرعة في اتخاذ القرارات وإرسال الأوامر والتعليمات، وإمكانية تتبع المسؤولية حتى الرئيس الأعلى لوضوحه وبساطته.
إلا أنه ومع بساطة هذا النوع ووضوحه فإنه يؤدي إلى تحميل المديرين أعباء تفوق طاقاتهم وقدراتهم مما قد يبعدهم عن أعماله الرئيسية كالتخطيط ووضع السياسات، وانشغالهم بأمور روتينية، وهذا النوع من التنظيم قد يغفل التخصص وتقسيم العمل مما قد يؤدي للتعسف في استخدام السُلطة.
2- التنظيم الوظيفي: يركز هذا النوع من التنظيم على التخصص في النشاط أو الوظائف داخل المنظمة إذ تختص كل وحدة إدارية بنشاط محدد تمارسه حتى ولو كان ضمن مجال العمل في وحدات أخرى خصوصاً تلك الإدارات المساعدة كإدارة شؤون الموظفين.
ويتميز هذا النوع باالعتماد الكبير على التخصص مما قد يشجع على التعاون بين العاملين وتبادل الآراء قبل عملية اتخاذ القرارات مما يؤدي لارتفاع مستوى الكفاءة في أداء الأعمال، ولكن يعيبه عدم وضوح كل من السلطة والمسؤولية بسبب تداخل الإشراف بين التنفيذيين والفنيين وبأنه يعتمد كثيراً على المتخصصين مما قد يؤدي لتأخيرا لأعمال في حالة غيابهم عن العمل وبأنه يحتاج لمصاريف تدريبية قد تفوق قدرات المنظمة لإعداد الفنيين المهرة.
3- التنظيم التنفيذي الاستشاري: ظهرت هذه التنظيمات بشكل أساسي لمواجهة التعقيدات المتزايدة والتقدم المستمر في المعرفة والتقنية بالإضافة لكبر حجم المنظمات وتوسعها الأمر الذي أدى لصعوبة عمل المدير نظراً لمحدودية قرداته، فبدأ بالاستعانة بالأخصائيين والخبراء والمستشارين في مواقع العمل المختلفة، وبهذا ظهرت التنظيمات الاستشارية لمساعدة التنظيمات التنفيذية في أداء عملها، ولا شك أن الغرض الأساسي لوجود مثل هذه التنظيمات هو إعفاء المديرين من بعض واجباتهم ليكونوا أكثر قدرة على تركيز جهودهم على الأنشطة التي تعمل مباشرةً على تحقيق أهداف المنظمة، وبصفة عامة فإنّ معظم المديرين الاستشاريين لا يزاولون سلطتهم الاستشارية خلال قنوات السلطة التنفيذية، بل إلى جانب خط السلطة مما يعني أن الاستشاري ليس له حق إصدار الأوامر وإنما يرفع توصياته للمدير التنفيذي لإصدارها بعد مراجعتها والاقتناع بها.



وقد تنطوي وجابات المساعد الاستشاري على كل أو بعض الواجبات التالية:
أ*. تجميع الحقائق.
ب*. تلخيص الحقائق وتفسيرها.
ت*. التوصية بما يجب عمله.
ث*. مناقشة الخطة المقترحة مع المديرين الآخرين للحصول على الموافقة وأسباب الرفض.
ج*. إعداد الأوامر المكتوبة وغيرها من المستندات الضرورية لوضع الخطة موضع التنفيذ.
ح*. توضيح وشرح الأوامر الصادرة.
خ*. ملاحظة العمليات للتأكد من نجاح الأوامر الصادرة في تحقيق النتائج المرغوبة.
د*. تشجيع تبادل المعلومات بين الرؤساء التنفيذيين لزيادة التنسيق الاختياري.
ذ*. البدء بالتفكير في الخطط الجديدة على أساس النتائج الفعلية والظروف المتوقعة.
ر*. تزويد أعضاء الجماعة بالمعلومات والنصائح المتعلقة بأداء الواجبات المعهودة لهم.
ونلاحظ أن كل هذه الواجبات من المظاهر التخطيطية والتوجيهية والرقابية والتي إذا لم يعهد بها المدير التنفيذي لمساعديه فإنه يتعين عليه القيام بها بنفسه مما يفوق طاقته لتنفيذها ويشغله عن عمله التخطيطي.
4- التنظيم مع استخدام اللجان: تعتبر اللجان من أفضل الوسائل وأكثرها فاعلية لجعل الهيكل التنظيمي ينبض بالحياة ولتنسيق الخطط والسياسات ولتمكين الأعضاء من العمل مع بعضهم كفريق لتحقيق الهدف، لذا يعتبر الكثير من المديرين أن اللجان هي أكثر الوسائل التنسيقية فاعلية وأنها أداة إدارية لا يمكن الاستغناء عنها في منظمات اليوم، بينما يرى البعض الآخر بأنها ما هي إلا وسيلة ممتازة لضياع الوقت ومصدر للكثير من العقبات والمضايقات، ولهذا فإن اللجان تعتبر من أكثر الوسائل الإدارية تعرضاً للجدل واختلاف الآراء.
وهناك أنواع كثيرة من اللجان فهي إما أن تكون رسمية أو غير رسمية، دائمة أو مؤقتة، تنفيذية أو استشارية، ومن الصعب جداً وضع قواعد محددة تبين متى يبنغي استخدامها، والنصيحة الأساسية هو الامتناع عن استخدام اللجان إلا اذا بدا وضاحاً أن مزايا العمل الجماعي تفوق بكثير مزايا قيام فرد واحد بالمهمة، وهناك بعض الظروف التي من المفيد فيها اتباع أسلوب العمل الجماعي وتكوين اللجان، منها:
أ*. عندما يكون من الضروري الحصول على معلومات متعددة الجوانب للوصول لقرار سليم.
ب*. عندما يكون القرار مهم مما يجعل من المرغوب الحصول على حكم عدد من الأفراد المتخصصين.
ت*. عندما يكون التنفيذ الناجح للقرارات متوقفاً على الفهم الكامل للاعتبارات المتعلقة بها.
ث*. عندما يكون من الضروري التعديل المتكررة لأنشطة عدة إدارات لضمان التنسيق في العمل.



وعلى الجانب الآخر هناك ظروف لا تجشع على استخدام اللجان منها:
أ*. عندما يكون عامل السرعة في القرار حيوياً.
ب*. عندما يكون القرار غير هام مما يشكل تكلفة إضافية على المنظمة.
ت*. عندما لا يتوافر الأفراد المؤهلون والمتخصصون.
ث*. عندما تكون المشكلة متعلقة بالتنفيذ وليس باتخاذ القرار.

- التنظيم غير الرسمي: في أي تنظيم رسمي يظهر تنظيم آخر غير رسمي يمكن اعتباره موازياً له، هو التنظيم غير الرسمي، وبصفة عامة فإن التنظيم الرسمي هو ما تريده المنظمة، والتنظيم غير الرسمي هو ما يريده الأفراد، ذلك أن سلوك الأفراد وتصرفاتهم داخل المنظمة تتأثر بعوامل أخرى غير التي يقررها المديرون في التنظيم الرسمي ونتيجة للعلاقاتوالعواطف والتفاعلات التي تتم بين أفراد التنظيم الرسمي تنشأ علاقات أخرى تشكل الأساس في نشوء التنظيمات غير الرسمية، للتنظيم غير الرسمي عدة خصائص، منها:
أ*. التعدد: وذلك يعني إمكانية وجود أكثر من تنظيم غير رسمي داخل التنظيم الرسمي.
ب*. القيادة: هنا تعتمد على القوة والاحترام فبمجرد ظهور التنظيمات غير الرسمية يبرز أحد الأعضاء ليحتل مركز القيادة للمجموعة.
ت*. الأهداف: لكل مجموعة غير رسمية أهدافاً محددة وأهدافاً عامة، والمحددة هي التي تحدد نشاط المجموعة وشعاراتها، أما العامة فتتعلق بصيانة المجموعة والمحافظة عليها.
ث*. البناء التنظيمي: تبدو التنظيمات غير الرسمية أكثر تعقيداً من التنظيم الرسمي من الناحية التنظيمية، فالبناء هنا لا تحكمه أي قواعد أو مبادئ للتنظيم وإنما تعتمد على قوة التأثير.
ج*. الشعارات والمبادئ: لكل مجموعة عادة شعارات أو مبادئ تكون في تأثيرها أقوى من القواعد والإجراءات الرسمية.
ح*. التماسك: تتميز التنظيمات غير الرسمية بقوة تماسك أفرادها المعتمدة على العلاقات الودية بين أطرافها.
خ*. صغر حجمها مقارنةً بتلك الرسمية.
وحيث أن التنظيمات غير الرسمية تنشأ وتتكون بصورة تلقائية داخل التنظيم الرسمي فإنه يصبح لزاماً على المدير أن يعترف بأهمية دورها وأن يتعامل معها بحرص ليس لمحاربتها والقضاء عليها بل بجذبها بذكاء لتعمل في صف الإدارة وبالشكل الذي يحقق التوافق والانسجام بين أهداف الطرفين.




فوائد التنظيم غير الرسمي:
أ*. كلما كان هناك توافق وانسجام بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي كلما ساعد ذلك على تحقيق الأهداف المحددة للمنظمة.
ب*. التنظيم غير الرسمي بما يولده من اتصالات اجتماعية ومشاركات وجدانية، يعوّض أفراده عن القيود التي يفرضها التنظيم الرسمي.
ت*. يترتب على التقارب والتفاعل بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي زيادة قاعدة الإشراف أي انخفاض نسبة الوقت التي يخصصها المدير للتنسيق والمتابعة لأن ذلك يتم أيضاً من داخل إطار التنظيم غيرالرسمي للمجموعات عبر القيادة غير الرسمية لهم.
ث*. يخدم التنظيم غير الرسمي التنظيم الرسمي أو الإدارة في تزويدها بالمعلومات الخفية بطريقة غير مباشرة وعن طريق ما يسمى بالهمس الخفي أو الإشاعات عما يتناقله الأفراد من أخبار قد تكون غير صحيحة، ومن ثم تعمل الإدارة على استباق الأحداث وتصحيح المعلومات وتقديمها للموظفين.
ج*. يقدم التنظيم غير الرسمي لأعضائه الوسائل الكافية لإشباع حاجاتهم الاجتماعية.
ح*. يزيد من فعالية الإدارة، ذلك أن أداء الأعمال بصورة غير رسمية أي بصورة ودي قد يزيد من فهم الإدارة للأفراد ويعمق لديها المسؤولية في حل مشاكل الأفراد وتلبية احتياجاتهم.

مساوئ التنظيم غير الرسمي:
أ*. في حالة عدم الوفاق بين الإدارة وبعض المجموعات وخاصة المتطرفة فقد يؤدي ذلك إلى قيام المجموعات بالضغط على أفرادها بالتباطؤ في العمل أو الإنتاج، وأخذ جانب اللا مبالاة لسياسات وإجراءات الإدارة أو معارضة القرارات، أو ممارسة نشاطات ضد المصلحة العامة للمنظمة.
ب*. نتيجة التقارب بين أفراد المجموعو والالتقاء والحديث خلال العمل أو تبادل الزيارات، فإن تأثير ذلك يكون على حساب وقت المنظمة ومن ثم يؤدي إلى الخسارة الاقتصادية.
ت*. قد يؤدي خروج بعض الأعضاء أو دخول أعضاء جدد إلى المجموعات غير الرسمية إلى تدني كفاءة العمل لدى الأفراد نظراً لما يتطلبه من تكرار التنسيق لمجهودات الجماعة نتيجة ذلك.
ث*. بصفة عامة فإن التنظيم غير الرسمي يضيف عاملاً هاماً من العوامل المؤثرة بالمنطمة هو عدم قدرة المنظمة على التنبؤ بالسلوك الإنساني داخل المنظمة.



- إعدا البناء التنظيمي: لكل منظمة سواءً جديدة أو قديمة بناء تنظيمي يوضح تقسيم النشاطات والأعمال والواجبات والأقسام والإدارات، عليه فإن عملية البناء التنظيمي تستلزم اتخاذ الخطوات التالية:
أ*. تحديد الأهدف.
ب*. تحديد أوجه النشاطات المختلفة في العمل المطلوب تنفيذه مثل نشاطات الانتاج، التسويق، الأفراد، التمويل في منظمة صناعية.
ت*. تحديد العمليات المطلوبة في كل نشاط وتجميعها في وحدات إدارية.
ث*. تحديد الوظائف المطلوبة في كل عملية,
ج*. تحديد واجبات كل وظيفة والمؤهلات المطلوبة في شاغلها.
ح*. تعيين الأفراد وتكليفهم بالوظائف المطلوبة.
خ*. إعطاء السُلطات لهؤلاء الأفراد لكي يتمكنوا من ممارسة الواجبات الملقاة على عواتقهم وتحديد العلاقات بينهم.
د*. توفير التسهيلات والإمكانيات الخاصة بالعمل مثل المكان، المواد، الآلات، الأدوات القرطاسية.
ذ*. إعداد الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي.

- الخريطة التنظيمية Organization Chart: تعرف بأنها شكل من الأشكال البيانية يوضح خطوط السُلطة الرسمية للإدارات والفرعية وعلاقتها ببعضها، قنوات الإشراف الإداري، كذلك حدود سلطات الموظفين في إطار الوظائف الإدارية.
والخرائط التنظيمية يمكن تقسيمها لنوعين هما: الخرائط الرئيسية والخرائط المساعدة ويظهر النوع الأول من الخرائط الصورة الشاملة للتنظيم الإداري بالمنظمة بما فيه من إدارات وأقسام ووحدات وشُعب واعلاقات بين هذه الأجزاء، ومن خلال هذا النوع من الخرائط يستطيع القارئ الإحاطة السريعة بكل محتويات المنظمة من النشاطات والإدارات دون الدخول في أي تفاصيل.
أما الخرائط المساعدة فهي تخص بعض الإدارات والأقسام وتظهر طبيعة العلاقات والواجبات، وحدود السُلطة في الإدارة أو القسم المختص.

- الدليل التنظيمي Organization Guide: إضافة للخرائط التنظيمية فقد جرت العادة أن تقوم المنظمات بإصدار ما يسمى بالدليل التنظيمي أو الإداري، وهو يعكس الخريطة التنظيمية ويتميز بالشمول والتفصيل وأهم محتوياته:
· الوظائف.
· السُلطة والمسؤوليات الخاصة بكل وظيفة.
· الواجبات المحددة لكل وظيفة والمؤهلات المطلوبة فيمن يشغلها.
· العلاقات بين الإدارات الرئيسية في المنظمة.
وعلى الرغم من اعترافنا بأهمية كل من الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي لأي منظمة، إلا أنه يجب التنويه على أن الشكل أو النمط الذي تتخذه الخريطة يختلف من طرف لآخر

وبصفة عامة فإن العوامل التالية تعتبر من العوامل المؤثرة في اختيار نمط دون آخر:
أ*. الطبيعة الفنية للعمليات الانتاجية التي تقوم بها المنظمة.
ب*. طبيعة المنتجات نفسها من حيث بساطتها وتعقيدها.
ت*. الوسائل التقنية المستخدمة في العمليات الانتاجية وتقديم الخدمة.
ث*. المزايا الاقتصادية الناجمة عن اتباع أو اختيار شكل تنظيمي معين دون آخر.
ج*. مدى سهولة الإشراف والتنسيق والرقابة الإدارية.
ح*. طبيعة السوق الاستهلاكية للمنتجات والخدمات ونوع المستهلكين.
خ*. طبيعة ونوع العلاقات الداخلية والخارجية ومدى تأثيرها في اتخاذ القرارات.
د*. مدى توفر الإمكانيات المادية والبشرية للمنظمة.
على أنه يجب أن لا يتبادر للذهن أن اختيار أحد هذه النماذج أو بعضها من قبل بعض المنظمات يعني تجاهل الأشكال التنظيمية الأخرى، وعلى ذلك فإن معظم النماذج المتوفرة حالياً والتي تتبناها معظم المنظمات ما هي إلا نماذج مركبة، وهنا سنتناول أهم هذه النماذج باختصار:

أ*. التنظيم على أساس الوظيفة: يتضمن جميع الوظائف والعمليات المتشابهة في إدارة مركزية واحدة ومثال ذلك إدارة شئون الموظفين، إدارة الإنتاج، إدارة المبيعات..الخ، ويمكن القول عموماً بأن هذه النشاطات الوظيفية، توجد في معظم منظمات الأعمال الربحية وتأتي في قمة الهرم الإداري وتشكل في أغلب الأحوال الوظائف الرئيسية والتي يتفرع منها نشاطات فرعية متممة لها والشكل التالي يوضح هذا النوع من التنظيم:
المدير العام


إدارة الأفراد إدارة الانتاج إدارة المبيعات الإدارة المالية
ويعتبر التنظيم على أساس الوظيفة طريقة منطقية لتجميع الأنشطة لأنه باعتماده على مبدأ التخصص الوظيفي فإنّه يؤدي إلى زيادة الكفاءة والإنتاجية التي تعم جميع إدارات المنظمة.

ب*. التنظيم على أساس السلعة أو الخدمة: إن هذه الطريقة تكتسب أهمية متزايدة بالنسبة للمنشآت الضخمة ذات خطوط الإنتاج المتعددة Assembly Lines وهنا يتم تجميع كل الأنشطة المتصلة اتصالاً مباشراً في مجموعة واحدة أي في إدارة واحدة والميزة الأساسية للتقسيم والتجميع بهذه الطريقة أنها تتيح الفرصة للتخصص لإلى أقصى درجة ممكنة خاصةً إذا كانت المنظمة تقوم بإنتاج وبيع منتجات متنوعة بحيث يستدعي كفاءة الأداء أن يتخصص الشخص في منتج معين سواءً من ناحية إنتاجية أو بيعية أو حتى شراء المواد الخام اللازمة لإنتاجه، والتنظيم الإدارة لشركة جنرال موتورز مثال جيد لهذا النوع من التقسيم فنجد مثلاً قسم الشفرولية، قسم البونتياك..الخ، ومكن اتباع نفس المفهوم إذا كانت الخدمة هي أساس أقسام المنظمات فمثلاً بالمستشفيات نجد قسم العظام، قسم الباطنية.. الخ.
وفي هذا النوع نجد أن كل قسم إنتاجي أو خدمي يكاد يكون مستقلاً بالكامل عن الأقسام الأخرى ةلكنه يعمل في إطار السياسات والأهداف العامة للمنظمة، الأمر الذي يوحي بضرورة القيام بالأعمال التنسيقية المختلفة، ومن أمثلة هذا النوع من التنظيم:
المدير العام


قسم الشفرولية قسم البونتياك قسم الكاديلاك قسم اولدز موبيل

ت*. التنظيم على أساس العمليات: إن تجميع الأنشطة حول عمليات أو حول نوع معين من الآلات كثيراً ما يستخدم بواسطة المنشآت الصناعية وخاصة عند المستويات التنظيمية السُفلى، وهذا النوع من التجميع يوفر وسائل منطقية عندما تكون الآلات أو التجهيزات المستخدمة تستلزم مهارة خاصة عند التشغيل، أ, ذات طاقة كبيرة تمنع التقسيم التنظيمي أو تتطلب خدمات فنية تشجع على جعلها بموقع واحد، وتأتي اعتبارات التكلفة والتوفير الاقتصادي في مقدمة أسباب اتباع هذا الأسلوب، والشكل التالي يوضح هذا النوع:
المدير العام


قسم الغزل قسم النسيح قسم الصباغة قسم التجهيز

ث*. التنظيم على أساس العملاء: فلسفة هذا التقسيم مبنية على أن المشروع أو المنظمة توجد من أجل تزويد العميل بمنتج معين يسد احتياجاته، ولذلك فإن أفضل طريقة للتقسيم هي حسب أنواع العُملاء المختلفين، بحيث يتسنى لكل قطاع من قطاعات المشروع أن يتخصص في مجموعة معينة من العُملاء، فيلمّ بحاجاتهم وأساليبهم الشرائية ويدرس حوافزهم على الشراء ويعرف جيداً السلع التي تستطيع سد احتياجاتهم بأعلى كفاءة ويتعامل معهم بالطريقة والشروط التي يفضلونها، ولكي ينجح مثل هذا التنظيم فلا بد أن يكون مؤسساً على اختلافات جوهرية بين العملاء وليس على اختلافات شكلية، فمثلاً بالمنشأة الصناعةي التي تبيع لكل من تجار الجملة والمشترين الصناعيين نلاحظ أن حاجات ورغبات هذين النوعين من العملاء مختلفة، كما قد يشعر المنتجون أن أفضل طريقة لترويج مبيعاتهم وزيادتها تتم عند تصنيف العملاء على أسس مثل السن، الجنس، مستوى الدخل، ومن أمثلة هذا النوع من التنظيم قيام بعض المتاجر الكبرى بالتجميع لمجموعات مثل أحذية رجالية، نسائية، أحذية أطفال، والشكل التالي يوضح هذا النوع:
المدير العام


تجــار تجار التجزئة



ملابس النساء ملابس الرجال ملابس الأطفال ملابس النساء ملابس الرجال ملابس الأطفال

ج*. التنظيم على أساس المناطق الجغرافية: عندما يكبر حجم المنشأة وتتسع عملياتها، يصبح من الضروري اتساع الرقعة الجغرافية لنشاطات المنمة، وهي بهذا تنشيء إدارات أو فروع تعمل في تلك المناطق بحيث يكون لها استقلاليتها ولا يربطها بالمركز الرئيس إلا الالتزام بسياسات المنظمة، وتعتبر الشركات متعددة الجنسيات Multi National Corporations أوضح مثال لهذا النوع من التنظيم،ومن أهم مزايا هذا النوع تيسير أخذ العوامل البيئية بالاعتبار عند اتخاذ قرارات أو مزاولة نشاطات مختلفة، كمان أن هذا التقسيم قد يتم لاعتبارات اقتصادية مثل ارتفاع تكاليف النقل أو الانتقال، وقد يكون أساساً لتدريب بعض المديرين لاتخاذ بعض القرارات في بيئات ومناطق مختلفة، وبدلاً من أن يعطى المتدرب مهمة القيام بنشاط معين في كل المشروع، نعطيه مسؤولية هذا النشاط في منطقة واحدة فإذا اخطأ كانت آثار خطأه محدودة نسبياً، وإذا أثبت كفاءته أمكن إعطاؤه مسؤوليات أوسع نطاقاً، والشكل التالي يوضح هذا النوع:
المدير العام


المنطقة الغربية المنطقة الوسطى المنطقة الشرقية المنطقة الجنوبية

ح*. التنظيم على أساس الوقت: يلجأ لهذا النوع من التنظيم عندما تزيد العمليات خلال اليوم أو الأسبوع عن فترة العمل العادي للفرد، فكثيراً وردية ثانية أو ثالثة وفي مثل هذه الحالات قد يتم تجميع الأنشطة على أساس الوقت وغالباً يتركز هذا النوع في المستويات الإدارية الدنيا، والشكل التالي يوضحه:
الدير العام
المـديـر


التخطيط المشتريات
العمليات


المنتج 1 المنتج 2


الوردية الأولى الوردية الثانية الوردية الثالثة
من الساعة 9-5 من الساعة 5-1 من الساعة 1-9

كما أن هناك بعض الأسس الأخرى التي يمكن على أساسها تجميع وتنظيم الأنشطة المختلفة مثل التنظيم حسب المنافذ التسويقية، الخ.

- التجميع المركب: نقصد به تبني المنظمات لأكثر من أساس واحد للتجميع أو التنظيم، وبالتالي يمكن القول أنه من النادر استخدام أساس لتجميع الأنشطة المختلفة، فغالباً يجد الإداري ضرورة التجميع حسب أساسي أو أكثر مما سبق، ويمكن تبرير هذا الإجراء على أساس منطقي نظراً لأن الغرض من التجميع ليس تكوين هيكل تنظيمي جامد بل هو تجميع الأنشطة بأفضل طريقة يمكنها المساهمة في تحقيق هد المنظمة.
وعلى الرغم من الاختلاف بين ظروف المنظمات التي قد تؤثر في اختيار أساس للتنظيم دون آخر، إلا أنه يمكن أن نورد بعض الاعتبارات التي لا بد من مراعاتها عند تجميع الأنشطة المختلفة مع اعترافنا بأن الأهمية النسبية لهذه الاعتبارات قد تختلف من منظمة لأخرى:
أ*. الاستفادة من مزايا التخصص وتقسيم العمل.
ب*. تسهيل عمليات الرقابة.
ت*. املساعدة على عمليات التنسيق.
ث*. ضمان الاهتمام الملائم لبعض الأنشطة المهمة بالتنظيم.
ج*. مراعاة الظروف البيئية المحلية.
ح*. الاقتصاد وتوفير النفقات.

- ركنا التنظيم، السُلطة والمسؤولية: إن مصدر الحياة وقلبها النابض في أي تنظيم هو السُلطة وبدونها لن تكون هناك علاقات ولن يكون هناك أي عمل، ولن تتحقق أهداف المنظمة، فهي التي تضع في يد صاحبها القوة التي تمكنه من اتخاذ القرارات وتوجيه سير العمليات.

- تعريف السُلطة Authority: "الحق المُعطى للشخص بموجب وظيفته والذي يضع في يده القوة التي تمكنه من اتخاذ القرارات وإصدار الأوامر والتعليمات واجبة الاتباع من قبل مرؤوسيه"، وبما أن الإدارة تعني تنفيذ الأشياء عن طريق الآخرين، فإن الإدارة تقوم على مفهوم السُلطة، أي أنها تقوم على العلاقات التي تربط بين الرئيس والمرؤوس، فمدير المنطقة أو رئيس الإدارة أو الوحدة يُنح السُلطة لإجبار الآخرين على الامتثال، سواءً كان ذلك بالإقناع أم بالضغط والإكراه، أم بالعقوبات المادية أو الاجتماعية.
ويعتمد منطق السُلطة الإدارية على فلسفتين أحدهما تقول إن فرض السُلطة يستند على الجانب التشريعي أي حق صاحبها في ممارستها استناداً على حقه الشرعي فيها، والآخر يقول أن فرضها يخضع لقبول المرؤوسين أنفسهم ونناقش فيما فيما يلي هذين المنطقين:
أ*. السُلطة التشريعية بموجب حق الملكية: "حق الملكية" حق تضمنه الأعراف الاجتماعية والقوانين والتشريعات الحكومية، وفي منظمات الأعمال الكبرى يفوض المالكون هذا الحق لمجلس الإدارة الذي يخوله اتخاذ من القرارات ما يضمن به حقوق المالكين من خلال اتخاذ إجراءات تضمنه تفويض بعض هذه الصلاحيات للمدير العام أو الذي يقوم بدوره بتفويض صلاحيات أخرى للمديرين الرئيسيين بالمنظمة الذين يقومون أيضاً بتفويض جزء من صلاحياتهم إلى مرؤوسيهم، وهكذا إلى أن نصل لأدنى الهرم، فاتجاه السُلطة يكون دائماً من الأعلى للأسفل بعكس المسؤولية التي يكون اتجاهها من أسفل إلى أعلى.
ب*. قبول المرؤوسين للسُلطة " السُلطة الشخصية": يرى أصحاب هذه الفلسفة أن اكتساب السُلطة يأتي من خلال اعتراف وقبول المرؤوسين بحق المدير في اتخاذ القرارات وفرض تنفيذها من قبلهم، أي أن المدير هنا لا يكتسب السُلطة فعلاً إلا بعد موافقة المرؤوسين والتزامهم بها.
وهذه الفسلفة تؤكد على الجانب القيادي للمدير ذلك أن تأثير المدير وقوة نفوذه تعتمد لحد كبير على قدرته وكفاءته في اكتساب تأييد مرؤوسيه، وهذه بدورها تعتمد على قدرته في الإقناع ومدى إدراكه لحاجات ورغبات مرؤوسيه؟
ويتفرّع من السُلطة السابقة ما يُعرف بالسُلطة بالكفاءة أو المعرفة، حيث تتولد السُلطة – خصوصاً السُلطة غير الرسمية – لشخص ما نتيجة لما يتمتع به من معرفة وكفاءة شخصيتين، وهي تنمو من خلال "العلاقات غير الرسمية بين الأفراد" وتمثل السُلطة التي يسندها الأشخاص الآخرين للفرد، وهم يسندون إليه السُلطة طواعية وتسليماً بمكانته التي تنبني حول خصائص شخصيته وسلوكه وأهمية وظيفته ومهاراته ومعرفته التخصصية في حقل من حقول المعرفة.
وحتى تتم الاستفادة من مساعدي المدير فيجب عليه القيام بتفويض جزء من صلاحياته وسلطاته لمرؤوسيه وهو ما يُعرف بتفويض السُلطة.

- تفويض السُلطة: يمكن النظر إليه على أنه من أكثر العوامل تأثيراً في زيادة فعالية المدير لأنه به يتخلص من بعض الأعمال التي قد تكون روتينية ويتفرغ بالتالي لوظيفته الأساسية وهي التخطيط الاستراتيجي، ويبنغي ألا يُفهم هذا أن تفويض السُلطة مقتصر على الإدارة العليا، وإنما تتم في مختلف المستويات من القمة حتى مستويات المديرين التنفيذين للمساعدة في إنجاز الأعمال والاستفادة من المديرين المتخصصين كل في مجاله.
وتفويض السُلطة لا يعني بأي حال التخلي الدائم والتنازل عن السُلطة من قبل المُدير، ولكنه يعني منح الآخرين الحق في العمل داخل نطاق محدد وبتوجيه ومراقبة دائمتين ممن قام بعملية التفويض، والسبب في ذلك أن المدير حتى وإن فوّض السُلطة لمرؤوسيه يبقى مسؤولاً عن النتائج في الجزء الذي تم فيه التفويض ذلك لأن المسؤولية لا يُمكن تفويضها.

- أهمّية تفويض السُلطة: يعتبر التفويض من الأمور الضرورية في عملية التنظيم والتي لا بد أن يقوم بها المدير لأسباب عديدة أهمها:
أ*. أن المهام المسنودة إليه تفوق بكثير تلك التي يمكنه القيام بها شخصياً وحيث أن قدراته البدنية والذهنية محدودة كما رأينا سابقاً، أصبح لزاماً عليه الاستعانة بغيره وتفويض بعض السُلطات لهم لمساعدته في تحقيق الأهداف.
ب*. أن تفويض السُلطة هو الخطوة الجوهرية والعنصر الأساسي في أي برنامج لتنمية المرؤوسين فكل مكاسب وفوائد وبرامج التدريب بأشكالها المختلفة تذهب هباءاً إذا تجاهلت عملية تفويض السُلطة.
ت*. أن كل منشأة تحتاج عمق في تنظيمها، ففي أي لحظة قد تخلو بعض المناصب الإدارية بسبب وفاة شاغليها أو ترقيتهم أو نقلهم أو أي سبب، وفي هذه الحالة يجب على غيرهم شغل هذه المناصب كي يستمر التنظيم، وتتوقف مقدرة هذا الشخص على مدى إشراكه في اتخاذ القرارات أي على مدى السُلطة المفوضة إليه من قبل، فالمدير ما هو إلا فرد له سلف وعاجلاً أم آجلاً سيكون له خلف.
ولكي تتحقق الاستفادة من تفويض السُلطة فإن التفويض لا بُد أن يكون واضحاً، وفي هذا السياق فإن السُلطة المفوضة قد تكون شاملة وقد تكون محددة، وقد تكون مكتوبة أو شفوية، وأياً كانت السُلطة فلا بد من وضوحها ليعرف المُفوّض حدود واجباته وصلاحيته بشكل لا يحتمل اللبس أو الغموض أو الزدواجية ويفضل أن يكون تفويض السُلطة مكتوب حتى يمكن الرجوع إليه عند حدوث أي اختلاف بين المُفوَّض والمفوِض، وفي هذا السياق ومنعاً لحدوث أي تضارب أو ازدواجية بين الرئيس مفوض السلطة والمرؤوس المفوضة له السُلطة فهناك بعض الشروط يجب أخذها بعين الاعتبار عند القيام بعملية التفويض، ليصبح التفويض فعالاً ويحقق أفضل النتائج:
أ*. أن يكون من فوضت إليه السُلطة قادراً على تحمل أعبائها، لذا يجدر بصاحب السُلطة الأصلية أن يضع معاونيه تحت الاختبار والتجربة ليتعرف على قدرات كل منهم.
ب*. أن تتوفر ثقة صاحب السُلطة الأصلية فيمن فوضت إليه السُلطة وذلك لأن صاحب السُلطة هو المسؤول في النهاية.
ت*. أن يوجد نظام للرقابة يكفل أن يطمئن الرئيس على نتائج الأعمال أولاً بأول وأن يكون له القُدرة على التدخل السريع.
ث*. أن يتم تدريب الأشخاص الذين سوف تفوّض لهم السُلطة قبل التفويض منعاُ لحدوث الأخطاء.
ج*. أن يكون التفويض في حدود تخصص من ستفوض إليه السُلطة.
ح*. أن يراعي التفويض مبدأ وحدة الأمر.
ومع اعترافنا بأهمية تفويض السُلطة إلا أن هناك أموراً لا يجوز التفويض فيها ويفضل أن يحتفظ المدير المختص بها، ومنها:
أ*. ما يتصل بالنظم المقررة خصوصاً تلك التي تختص بها الجمعية العمومية.
ب*. التغييرات الأساسية في البرامج والإجراءات المقررة من سلطات عليا وحتى لا تخرج تلك البرامج والإجراءات عما يحيد بها عن الأهداف.
ت*. إقرار التنظيم الأساسي أو تعديله بإضافة وحدات إدارية جديدة أو حذف وحدات سبق إقرارها واعتمادها.
ث*. الأمور المالية الهامة مثل إقرار الموازنة التخطيطية أو تعديلها تعديلاً أساسياً.
ج*. المسائل المتعلقة بالرقابة حيث أن سلطة الرقابة أصلية ولا يجوز التفويض فيها.

- المركزيّة واللامركزيّة: من المفاهيم اهلامة المرتبطة بموضوع تفويض السُلطة مسألة المركزية واللا مركزية حيث تعتبر مركزية السُلطة مظهراً من المظاهر الجوهرية للتفويض ولا بد أن يوجد قدر من لا مركزية السُلطة في كل هيكل تنظيمي وإلا لما وجد هذا الهيكل أصلاً، ونذكر أنه لا يوجد مركزية مطلقة أو لا مركزية مطلقة فالمسألة نسبية تعبر عن مدى أو درجة تفويض السُلطة.
والمركزية تعني أن سُلطة اتخاذ القرارات من الناحية النظامية مركزة في أعلى المستويات الإدارية أو بالمركز الرئيسي إن كان للمنظمة فروع، أما اللا مركزية فتعني تشتيت السُلطة وتوزيعها على إدارات الهيكل التنظيمي أو على فروع المنظمة.
وبما أنه ليس هناك قاعدة عامة لتطبيق المركزية واللا مركزية فهنا إرشادات تطبيقهما:
أ*. مقتضيات الرقابة المركزية: فإذا كانت المنظمة ترغب في أن تكون الرقابة مركزة في جميع الأمور لإنه يفضل اتباع المركزية.
ب*. الرغبة في توحيد السياسات: فإذا كانت المنظمة ترغب في أن تكون السياسات موحدة لإنها تتبع المركزية.
ت*. مدى توفر الأساليب الرقابية: فإذا توفر للمدير منها ما يجعله مطمئناً على نتائج القرارات لإنه يفضل هنا اللا مركزية.
ث*. مدى أهمية القرار ومقدار تكلفته: فإذا كان الموضوع المراد اتخاذ قرار فيه مهماً واستراتيجياً وذو تكلفة عالية، فيفضل اتباع المركزية.
ج*. حجم المنظمة: كلما كبرت المنظمة كلما زاد عدد القرارات والمواقع التي تخدمها هذه القرارات وضماناً للسرعة فيفضل اتباع اللا مركزية.
ح*. فلسفة الإدارة والأيدولوجية السائدة فيها: فهناك من يعتقد بأن اللا مركزية ما هي الا طريقة للحياة تسمح للأفراد بالنمو والتطور، وهناك من يعتمد عكس ذلك ويحتفظ بالسُلطة لمجرد الرغبة في الاحتفاظ بقوته ومكانته.
خ*. مدى توفر المديرين الأكفاء: إذا توفر للمدير العدد الكافي من المساعدين الأكفاء في إدارات المنظمة وفروعها، فيفضل اللا مركزية في هذه الحالة ضماناً للمشاركة وسرعة اتخاذ القرار.
د*. العوامل والبيئة والظروف التي تعمل فيها المنظمة قد تجبر ميدريها على اتباع الاسلوبين معاً حسب الظروف والأحوال.

- نطاق الإشراف Span of Control: يرتبط هذا المفهوم باستخدام السُلطة من حيث أن يحدد العدد الأمثل من المرؤوسين الذن يتمكن الرئيس من الإشراف عليهم بكفاءة، وقد اختلفت الآراء حول هذا العدد الأمثل فبعضهم يقول أنه ست إدارات والآخر يقول اثنتي عشرة إدارة، وما زالت مشكلة تحديد النطاق قائمة ولا توجد قاعدة عامة تمثل العدد الأمثل له، إنما هناك بعض العوامل التي تؤثر لحد كبير في تحديد هذا العدد:
أ*. طبيعة العمل التي كلما كانت بسيطة وروتينية، تزايد عدد المرؤوسين الخاضعين لإشارف المدير والعكس صحيح.
ب*. قدرات المدير ومهارته الإدارية التي كلما ارتفعت، تزادي عدد المرؤوسين الخاضعين للإشراف والعكس صحيح.
ت*. قدرات المرؤوسين التي كلما تزادت قل العدد الذي يمكن أن يشرف عليه الرئيس والعكس صحيح.
ث*. درجة التشتت الجغرافي ، أي كلما كانت مواقع العمل متباعدة جغرافياً كلما انخفض عدد المرؤوسين الذين يمكن للرئيس الإشراف عليهم بكفاءة وفاعلية، والعكس صحيح.
ج*. المستوى التنظيمي وشكل الهيكل، فالهياكل التنظيمية الطويلة تؤدي إلى زيادة عدد المتسويات الإدارية وضيق نطاق الإشراف، أما الهياكل التنظيمية المبسطة فإنها تؤدي لقلة عدد المستويات الإدارية واتساع نطاق الإشراف، ويمكن القول أنه كلما ارتفعنا في الهيكل التنظيمي للمستويات الإدارية العليا كلما انخفض عدد المرؤوسين الذين يخضعون لإشراف المدير والعكس صحيح:

هيكل تنظيمي طويل:

هيكل تنظيمي مبسط:

- المسؤولية: كثيراً ما يتم الخلط بين مفهوم السُلطة ومفهوم المسؤولية، فالسُلطة تعني الحق المُعطى للشخص للقيام بعمل معين، أما المسؤولية فهي الالتزام الملقى على عاتق الشخص للقيام بالمهام المحددة له باعتباره عضواً بالتنظيم، وعلى ذلك فإن الالتزام هو أساس المسؤولية التي تظهر من واقع علاقة الرئيس بالمرؤوس وعلى هذا فإن السُلطة تنساب وتتدفق من أعلى لأسفل عند تخصيص وتحديد الواجبات، أما المسؤولية فهي الالتزام الصادر من المرؤوس بأداء هذه الواجبات، فاتجاه المسؤولية يكون من أسفل لأعلى بناءً على هذا يمكن القول بأن السُلطة يمكن تفويضها لكن لا يمكن بأي حال تفويض المسؤولية.
وعندما يقبل المرؤوس المسؤولية والسلطة اللازمة لها (مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية) فإنه يرتب على نفسه التزاماً بأداء الاعمال المسندة إليه وحسن استخدام السُلطة المفوضة إليه، يعرف هذا الاتزام في مجال العمليات التنظيمية بأن الملتزم يخضع للمسائلة Accountability فالمرؤوس يخضع للمسائلة أمام رئيسه عن حسن استخدام السُلطة وعن أداء الأعمال التي أسندت إليهـ ولكي نفرق بين المسؤولية والمسائلة نقول أن المسؤولية تكون عن اكتمال الأعمال، أما المسائلة فهي أمام الرئيس عن المرضي لهذا العمل أو ذاك.
(أسئلة عن الفصل ص 135)